NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　豐田的高管透露，豐田章男主導合作的理由是「為了刺激行動遲緩的開發部門」。然而，豐田的開發一線始終堅持「EV隨時都可以造」的態度，對參與合作並不積極。

　　2017年6月，在與特斯拉斷絕關係之後不久的股東大會上，豐田章男加強了危機感，稱「競爭對手和規則正在改變。改革的方針不是‘微調KAIZEN’(持續改善)，而是建設性破壞」。在此期間，馬斯克領導的特斯拉不斷實現建設性破壞。

特斯拉CEO馬斯克與時任豐田社長豐田章男握手（2010年）

　　特斯拉之所以取得成功，是因為找到了汽車行業的弱點和問題，並貫徹了逆勢而為的戰略。典型例子就是不通過經銷商，而是通過線上直銷來賣車。經銷商在為消費者提供週到服務的同時，也推高了汽車價格，給廠商造成負擔。目睹很多競爭對手因調整銷售網等而感到苦惱，特斯拉在2019年完全轉向了直銷。

　　針對「KAIZEN（持續改善）」也改變了思路。特斯拉並非在生産一線節省一分一毫，而是每次建設新工廠時都從零開始重新審視生産方式。經常提出「削減50%成本」等目標，逼迫企業內外降低成本。股票市場也對這樣的經營給予高度評價。特斯拉6月下旬的總市值約為117萬億日元，遠高於豐田的約37萬億日元。

　　大企業病風險

　　特斯拉猶如「下克上」一樣，成為最大的EV廠商，但也出現了明顯的課題。其一是大企業病風險。特斯拉的員工總數達到12萬人，年産能達200萬輛，已經是大企業。初創企業獨有的打破常規的經營變得越來越困難。

　　車型過時的隱憂也悄然而至。2023年春季在美國，特斯拉主力車型「Model 3」的二手車價格在半年內下降20%。特斯拉此前把豐田作為跳板，但現在所有汽車廠商都在向特斯拉學習。領先者面臨的壓力正在加強。

　　日本經濟新聞（中文版：日經中文網）堀田隆文 紐約