NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　2019年是豐田創始人家族出身的豐田章男擔任社長10年的節點。「章男體制」經歷了在美國的大型召回和地震導致生産中斷等各種考驗，筆者打算在此對其進行中期總結。

　　對於其他企業理所當然存在的銷量等數值目標，在過去10年豐田的經營中並不存在。在雷曼危機後的嚴峻局面下，豐田章男自2009年上台開始，包括對前任體制進行改變在內，反覆説「特意不設置數值目標」。沒有數字目標如何才能推動一個組織呢？筆者最初對此存在違和感，但在之後的10年裏呈現的，反而是被數字陷阱束縛手腳的豐田競爭對手的失敗。

豐田的混合動力車「普銳斯」

　　被前首席執行官馬丁·溫特科恩嚴令要求「在美國銷售100萬輛」的德國福斯技術部門出現了廢氣檢測造假。提出全球銷量達到600萬輛的本田由於過度擴張而增長放緩。更為嚴重的是戈恩領導下的日産的淪落，其經常把銷量和利潤率的「commitment（必達目標）」作為經營王牌使用。

　　暫且不評價「不設數字目標的經營」是否在任何情況下均適用，不過可以確定的是豐田通過長久堅持自身作風確立了獨有的經營方式。

　　另外一點是，豐田章男作為豐田家族成員才敢做出大膽決策。最近其決定把開展住宅業務的豐田住宅（TOYOTA HOME）交由豐田與松下的合資公司管理。豐田章男就任社長後不久，就決定關閉豐田與美國通用汽車的合資工廠「NUMMI」，該工廠曾被視為日美産業合作的象徵。

　　這些均是豐田家族深入參與的業務，正因為如此，如果是職業經理人可能不敢進行調整。一位前豐田員工指出，「正因為章男社長是豐田家族的一員，才能跨越過去重新構築業務結構」。

　　在電動化等被稱為「CASE」的新技術領域，豐田章男也積極推進開放創新戰略，例如與軟銀集團合作以及向中國的新興企業提供小型車設計授權等。豐田章男的父親、豐田名譽社長豐田章一郎擔任過日本最大經濟團體「經團連」會長等職務，正是他把豐田打造成日本的臉面。最近豐田章男的一系列合作戰略也是在嘗試突破傳統型汽車廠商的外殼。

　　一方面，豐田也存在不足之處。最近的豐田讓人看不到曾經的混合動力車那樣給社會帶來巨大衝擊的新技術和新計劃。與此同時，高齡司機導致的悲慘交通事故在日本接連不斷。如果能夠投放防止此類悲劇發生的劃時代安全技術，社會意義將不可估量。同時豐田的品牌價值也將提高，成為在CASE時代長期保持競爭優勢的源泉。