NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      麒麟的大跨步發展是在二戰以後。1949年大日本麥酒被分割成了札幌啤酒和朝日啤酒，加上麒麟，日本啤酒市場再度形成了三足鼎立的局面。當時，面對擅長居酒屋等面向商家業務的札幌啤酒和朝日啤酒，麒麟鎖定最終消費者的行銷戰略發揮了作用。麒麟在城鎮針對酒鋪展開行銷，還在地方城市設立工廠，這一行銷活動伴隨著冰箱的普及，乘上了日本家庭啤酒消費激增的大潮。

      1970年代，麒麟在日本啤酒市場的份額超過6成，逼近其曾經羨慕的大日本麥酒，顯示出壓倒性的存在感。這也使得麒麟成為三菱集團中罕見地擁有從劣勢反轉成為行業首位的「下克上」經驗的企業。

      被朝日啤酒奪走首位寶座

      然而，盛極必衰。日本的啤酒市場在1980年代後半期迎來了朝日「Super Dry」時代。Super Dry於1987年上市，最鼎盛時期銷量接近2億箱（按每箱20瓶、每瓶633毫升換算），僅一個品牌就佔據日本啤酒類市場的3成份額。麒麟在2001年失去了首位寶座。遵循優勝劣汰法則的消費者業務讓麒麟得到磨煉。

      「正因為痛快地接受了失敗，才感覺到了東山再起的萌芽」，麒麟控股社長磯崎功典這樣感慨。在麒麟啤酒陷入低迷的時期，磯崎功典作為負責媒體公關及宣傳的部長，在前社長荒蒔康一郎的身邊看到了其為重振麒麟而傾注的熱情和努力。

      或許是首位的寶座讓麒麟陷入了自滿，使得其沒有及時應對市場環境的變化。當時，日本面向家庭的啤酒包裝從玻璃瓶改成了罐裝，加上酒類銷售的許可被放寬，啤酒的流通渠道從城鎮的酒鋪變成了超市。然而，麒麟在這方面沒有採取充分的應對措施。