NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      在從音樂和遊戲等「非主流」業務領域來到索尼總部的平井看來，當時的索尼是一家一盤散沙的公司。如何把這樣的公司凝聚在一起呢？事實上，在一開始他就遇到了挫折。

      平井提出了「One Sony」的口號。這與前任一把手霍華德·斯金格（Howard Stringer）反覆強調的「Sony United（統一的索尼）」思想十分相似。但即便提出「要凝聚成一體」的理念，也不清楚應以什麼為核心團結在一起。

平井一夫在印度尼西亞參加員工大會（2017年）

      當時索尼面臨著危急狀況。按常理來説，應該首先決定止血，但平井卻執著于尋找代表著企業整體大方向的「詞彙」。其中理由是後來發展為大企業的風險企業都遇到過的課題。

      「我覺得創始人井深大與盛田昭夫，以及兩位創始人的接班人大賀典雄時代都沒有什麼問題。因為當時企業還小，而且是由領袖型人物在經營。但我不是什麼領袖型人物」，平井説。

      那麼，一直行走在索尼「非主流」領域的平井該如何讓這個失去增長勢頭的龐大集團凝聚在一起呢？

      他決定到一線尋找答案。就任社長的第一天參加完入職儀式，第二天他就奔赴仍留有3·11東日本大地震痕跡的仙台技術中心（宮城縣多賀城市）。

      從此以後，平井每個月都會前往索尼在世界各地的基地一次，每到一個地方，都會召集員工召開員工大會。他還利用出差間隙，以30～40多歲的人為中心召開午餐會。在傾聽一線意見的過程中，他發現了「感動」兩個字。

      平井説「我當時打算把創始人一代想要實現和表達的理念換成‘感動’。井深在企業成立宗旨中提到了‘自由、豁達、快樂的理想工廠’。創造出讓世人都讚嘆‘很棒’的商品是索尼當時的目標。」