NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　在洗髮精和柔順劑領域，此前的主要模式是企業大量生産、低價銷售品質穩定的商品。擁有工廠、播放電視廣告的大型資本是「主」，消費者除了使用企業策劃和開發的商品以外，沒有其他選項。

　　改變這一格局的是數位技術和水準分工。I-ne於2015年以線上渠道為中心，推出了源自植物的洗髮精BOTANIST。把生産委託給代工企業，以1500日元（約合人民幣93.6元）的價格銷售。該公司在當時還未流行的Instagram上刊登廣告，面向20多歲的年輕女性宣傳。

　　此外還分析購買數據，得知5％客戶把「柔順」和「損傷護理」等4種商品結合起來使用。自3月起推出My BOTANIST服務，能生産適合顧客個人需求的1種商品。採取企業迎合「個人顧客」需求的模式。

　　I-ne把生産委託給外部，設備等初期投資較少，還不需要電視廣告費。BOTANIST洗髮精被認為上市首年度就實現盈利。

　　武器是社交網站，鎖定顧客群體

　　通過開拓小眾市場提高存在感的新興企業在其他領域也出現增加。

　　精釀啤酒企業YOHO Brewing把社交網站上的關注者稱為「粉絲」，收集客戶的呼聲。要開發吸引粉絲的商品，購買階層的偏好和選擇商品的理由等數據是重要資産。

　　在商品開發方面，該公司不再追求大眾化。負責人表示，口號是「徹底縮小目標客戶」、「毀譽參半也無所謂」、「100個人中有1人支援就好」。