NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      眼看著國外企業蜂擁而至，規則將不能不改變。豐田等日本企業如何掌握消費者開始想要與數位技術相匹配的EV的現實，並展開行動呢？

      憑藉鋰離子電池獲得諾貝爾化學獎的吉野彰幾年前在自己的著作中表示：EV到2025年左右佔到新車銷售的15％左右的時候，會迎來技術發展的平臺期。雖然指出了電化學特有的發展局限，但同時預測「能突破過去認為不能突破的障礙的存在也會出現」。

      如果認為EV不會普及，就是失敗的開始。尤其是泰國、印度這樣的新興市場國家，將社會發展寄託在便宜且環保的EV上，蘊含著實現技術飛躍的可能性。

     不要成為「綜合電機企業」

      3年前去世的《創新者的窘境》(The Innovator's dilemma)的作者克萊頓·克里斯坦森生前接受雜誌採訪時表示：「豐田這樣的企業才應該挑戰‘破壞性創新’，憑藉EV這一新技術將亞洲及非洲的非客戶群體變成客戶群體」。

      豐田的過去確實是這樣發展的。從1937年豐田創立以後的生産和銷售業績來看，增長的原動力是「新技術」和「客戶化。

      日本過去曾有「綜合電機企業」一詞。意思是如果擁有多種業務，涵蓋半導體、白色家電乃至發電設備，就能建立起難以被經濟動盪所左右的經營。但隨著企業擁有多種不管時間軸還是投資方式都不同的業務，逐步跟不上專業企業的變化速度。「綜合電機企業」這個詞現在帶有這種教訓的色彩。

      越是優秀的企業越變得保守慎重，從而越容易失敗，這是創新者的窘境。豐田的全方位經營到了需要注意的時候，要避免成為「綜合電機企業」。

      本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論員　中山淳史